Marjorie Newman-Williams
Asesora Principal en Política para la Gestión del Cambio

©Armando Waak/PAHO

Marjorie Newman-Williams viene a la Organización Panamericana de la Salud (OPS) por un período de dos años del UNICEF, donde trabaja desde hace 25 años. Allí ha desempeñado varios cargos superiores, entre otros, el de representante de área para el Caribe, directora de comunicaciones, subdirectora de la División del Programa y subdirectora de gestión del cambio. En 1979 ingresó al UNICEF luego de una carrera en publicidad, mercadeo y relaciones públicas. Nació y creció en Jamaica, donde se graduó en idiomas y lingüística en la Universidad de las Indias Occidentales. Continuó sus estudios en la Sorbona, en París, y en la Universidad de Montreal. Luego, estudió planificación y estrategia de la comunicación en la Universidad de Cornell.

¿Cómo pasó del sector privado al UNICEF?
En los 70, trabajé para dos empresas privadas de comunicaciones que tenían clientes importantes en el sector público. Una tenía la cuenta del Programa Nacional de Planificación Familiar y la segunda ganó la licitación del programa nacional de educación nutricional del Ministerio de Salud, del cual pasé a ser gerente de cuenta. Descubrí ese otro mundo. Comprobé cómo pueden ocurrir cambios sociales notables cuando las políticas públicas bien fundadas y el financiamiento adecuado se acompañan con asociaciones fuertes, educación pública ampliada y la disposición a escuchar a las comunidades. Ambos programas recibieron reconocimiento internacional por ayudar a generar cambios conductuales positivos en gran escala. Este trabajo realmente me puso en contacto con todas las complejidades de los programas de salud pública.

¿Cómo era el trabajo con el UNICEF?
Crecí junto con el UNICEF. La oficina de Jamaica me contrató por un año para ayudar en la promoción del Año Internacional del Niño. Allí me quedé para dar apoyo en comunicación a los programas de cooperación en el Caribe. En 1982, me trasladaron a un puesto en relaciones externas, creado para fortalecer las relaciones de la sociedad civil en Europa y para servir de enlace con organizaciones de las Naciones Unidas, como la Organización Mundial de la Salud (OMS). Entendí entonces el asombroso poder de enlazarse con la amplia gama de organizaciones con sede en Europa y de los Comités Nacionales del UNICEF. Estos recaudan una tercera parte del ingreso del UNICEF, por medio de las contribuciones modestas de unos seis millones de personas. Conocí personalmente a muchos de esos donantes. Esa experiencia me hizo comprender la obligación de rendir cuentas en las organizaciones del sector público. En el campo de desarrollo internacional debemos ser modestos y asignar el valor máximo a la confianza del público. La gente cree en nuestra causa, por eso no podemos fallarles.

¿Cuáles fueron algunos de sus principales logros?
Me siento orgullosa de haber ayudado a que se pusiera en vigor la Convención sobre los Derechos del Niño, por lo que recibí un reconocimiento del UNICEF en 1989. Al principio, parecía ser una prioridad solamente para un pequeño grupo de defensores de los niños y varias ONG. El UNICEF me asignó a mí, a una novata de grado P.3, al grupo de trabajo de Naciones Unidas que se ocupaba del tratado. La propuesta, que provenía de Polonia, era víctima del ambiente de ese período de la Guerra Fría; por eso, no avanzaba mucho. En mi carácter de enlace con las ONG, formamos un equipo con ellas y con algunos colegas simpatizantes del UNICEF; luego de varios años logramos que este asunto pasara desde el fondo del montón a ser una prioridad mundial del UNICEF. Junto con las ONG, nos convertimos en una verdadera fuerza para la acción y el cambio. El nombre del UNICEF se empezó a asociar con las iniciativas de las ONG; los gobiernos empezaron a prestar atención y la red mundial de oficinas del UNICEF ayudó a movilizar la voluntad política para que se adoptara el tratado.

¿Cómo se convirtió en experta de la gestión para el cambio?
A comienzos de 1995, cuando todavía era la representante del área del Caribe, recibí una llamada de la sede del UNICEF para decirme que regresara a Nueva York para formar parte de un grupo pequeño que iba a administrar el cambio organizacional. Pregunté: ¿Por qué yo? La respuesta fue sencilla: me dijeron que estaba dirigiendo una de las oficinas de UNICEF mejor administradas. A solicitud del Consejo Ejecutivo se había efectuado un examen gerencial de consideración que había hecho recomendaciones para el cambio. Un equipo interno supervisaría el proceso. En verdad, aprendí mucho acerca de cómo las organizaciones efectúan cambios. El UNICEF había pasado de un ingreso anual de unos $250 millones en 1979 para convertirse en una operación de un mil millones de dólares. El hecho de que no hubo nunca un fraude generalizado fue la prueba de la honradez del personal, ya que los procedimientos operativos se habían vuelto inadecuados para una organización de esa magnitud. Las directrices y las orientaciones de políticas, así como los métodos operativos estaban desactualizados y el UNICEF ya no respondía debidamente a las necesidades de algunos de sus principales constituyentes. La organización tenía que repensar y reformar.

¿Por qué piensa que la OPS tiene que cambiar?
La necesidad imperiosa de un cambio suele surgir del contexto externo. Las organizaciones tienen que preguntarse continuamente si están satisfaciendo las expectativas de sus clientes. ¿Cómo ha cambiado el mundo que nos rodea? ¿Estamos haciendo el trabajo que necesita ese mundo? En materia de salud pública, en nuestra región, la OPS ya no tiene la exclusividad. La mayoría de los gobiernos han aumentado mucho su capacidad con respecto a años anteriores, y pueden pedirle asesoramiento a otras organizaciones. Hay organizaciones nuevas como la Fundación Bill y Melinda Gates que tienen más recursos para la salud pública de lo que se hubiera podido imaginar para una ONG. Las políticas del Banco Mundial y de otros organismos de las Naciones Unidas han evolucionado; además, en el sistema de las Naciones Unidas conceptos tales como evaluaciones comunes de país, programas conjuntos y la función de los coordinadores residentes son relativamente nuevos. Los factores que influyen en la salud son variados y en constante cambio; actualmente, hay problemas de salud que nadie previó 10 años atrás. Por otra parte, contamos con la oportunidad política que representan los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Había llegado el momento de que la OPS se preguntara a sí misma, "¿Estamos funcionando de tal manera que seamos tan influyentes y tan eficaces como para poder mantener a la salud pública en un lugar prominente de la agenda nacional e internacional en el mundo de hoy?"

¿Cómo ve usted la marcha del proceso hasta ahora?
El cambio siempre lleva consigo un período de caos y confusión. Es desconcertante. Nos damos por vencidos o nos decimos: "Vamos a cambiar este paradigma, a pensar y a actuar de otra manera". Y eso no nos va a venir desde arriba. La directora definió la visión, pero ahora espera que los gerentes y los funcionarios de todas partes efectúen el cambio. Un cambio sostenible es el que han ideado los integrantes de toda la organización. Hará falta apoyo, algo de adiestramiento, la ayuda de uno o dos consultores, pero son las soluciones que encuentra el personal las que crean un cambio duradero. En la OPS, la directora ha esbozado los criterios —ha dicho que la labor de la OPS debe tener un enfoque centrado en los países. Eso significa que sea lo que sea que usted haga tendrá que apoyar al cliente final, es decir a los países y a la gente que más necesitan lo que ofrece la OPS. Las personas que trabajan en cooperación técnica en Washington tienen que estar en contacto con las redes de conocimientos, ciencia e iniciativas nuevas que fundamentarán las decisiones que se tomen en los países. Según este paradigma, los países son el centro y el resto de la organización constituye la red de apoyo. Los funcionarios de Washington no pueden ser gerentes de primera línea de las actividades de país. A nivel regional, la gente debe agregar valor haciendo lo que el personal de las oficinas de país no puede hacer y viceversa.

Si da resultados ¿cómo ve usted a la OPS dentro de cinco años?
Habrá respeto mutuo y confianza entre la gente de la OPS y una conciencia más aguda de que la OPS existe para servir. La apreciación general se basará en lo que la OPS pueda dar externamente, no en cómo la gente responda a las exigencias internas. El personal podrá mirar a la organización desde afuera hacia adentro y juzgar el desempeño desde el punto de vista del cliente. La reflexión matricial ya será algo habitual. Cuando un problema llega al escritorio de uno, la respuesta natural será buscar la participación de los que saben algo del asunto y no solo de los que están en su misma casilla del organigrama. La OPS será un sistema verdaderamente interdependiente, capaz de forjar alianzas fuertes impulsadas por la necesidad de encontrar soluciones a problemas complejos de salud pública. La gente se sentirá bien con la idea de que nadie es tan brillante que conoce todas las respuestas. Y si el cambio es fructífero, sencillamente lo percibirá. Se escucharán comentarios como: "¡Qué bien! Contestaron rápido a mi solicitud y era lo que necesitaba". O: "La OPS es realmente la mejor fuente de asesoramiento en salud pública de la región. Sus funcionarios están constantemente analizando pruebas científicas e investigaciones, saben hacia dónde soplan los vientos de las políticas, ofrecen soluciones prácticas y asesoramiento oportuno. La gente sencillamente reafirmará que la OPS es una gran organización; que es posible confiar en lo que dice, que se puede contar con ella para lograr cambios importantes en la salud pública. El nombre OPS será sinónimo de excelencia.