La entrevista

Imprimir
PDF

altJeremy Collymore, director ejecutivo de la Agencia Caribeña para el Manejo de Desastres y Emergencias (CDEMA), responde preguntas sobre el nuevo enfoque estratégico de la agencia, la respuesta del Caribe al terremoto de Haití, el rol de la cooperación internacional relacionado al manejo de desastres y las acciones que deben tomarse para incrementar la cooperación entre CDEMA y el sector salud.

1. Ha pasado un año desde que CDERA se convirtió formalmente en la Agencia Caribeña de Manejo de Emergencias en Desastres (CDEMA) con un enfoque más estratégico en la gestión integral de los desastres. ¿Qué progresos se han logrado y cuáles son los retos del futuro?

El cambio, como saben, es un proceso continuo y sin embargo se puede decir con confianza que hemos hecho algunos ajustes importantes a nuestro mecanismo de gobernanza. La creación del Comité de Gestión del Consejo establece un mecanismo para la participación política más directa y la supervisión tanto de la organización como del proceso para mejorar la reducción del riesgo de los desastres.

Hemos establecido subgrupos técnicos, compuesto por los directores de los sistemas nacionales de desastres. Esto permite una participación más oportuna y directa en los países, en el diseño y desarrollo de nuestros programas, y en la revisión de estos programas e iniciativas relacionadas.

Como resultado de esta participación más activa de los países ya estamos viendo los beneficios en términos de una mayor participación y una respuesta más concreta a las peticiones formuladas a nuestros Estados Participantes.

Internamente, hemos hecho algunos avances importantes en la mejora de nuestros sistemas administrativos y financieros. Hemos reforzado algunos de nuestros mecanismos financieros y de contrataciones para permitir más transparencia en los servicios que deseamos brindar y solicitar.

También hemos establecido el programa de recursos humanos que está empezando a abordar algunas de las necesidades de personal en este proceso de cambio total.

Además de estos logros, también hemos mejorado nuestra arquitectura para compartir y recibir información de nuestros estados participantes más rápidamente a través de la introducción de mecanismos de la tecnología de la comunicación, que permiten una interacción más espontánea como las teleconferencias. Este impacto positivo en términos de reducción de costos operativos.

2. El terremoto en Haití se produjo pocos meses después de que este país firmara el acuerdo con la Agencia Caribeña de Manejo de Emergencias en Desastres. En ese sentido, ¿cómo califica la respuesta del Caribe a la catástrofe en Haití y qué se debe mejorar para el futuro? ¿Cuáles fueron los principales retos?

En el contexto de los recursos disponibles y las disposiciones institucionales en apoyo de Haití, nuestra respuesta fue oportuna, ya que llegamos en menos de 48 horas. La respuesta tuvo impacto en el sentido de que respetó las disposiciones y el mecanismo de protección civil nacional. Esto era importante para Haití debido a la incursión masiva de ayuda externa en su espacio nacional.

Nuestra intervención en Haití nos permitió poner a prueba el principio funcional del sistema de puntos  subregionales de coordinación, en este caso Jamaica fue el punto focal. Haití se benefició de la verdadera acogida de este principio por el gobierno de Jamaica y facilitó la  intervención de primera línea, que fue fundamental durante la etapa inicial y posterior.

Sin embargo, la ausencia y las limitaciones de acuerdos existentes para la coordinación y la respuesta en Haití fue un gran desafío. En este sentido, nuestro apoyo se centró en: apoyar la elaboración de un programa para almacenamiento, que será administrado por el departamento de protección civil; desarrollar directrices y normas para los asentamientos informales que habíamos anticipado que se iban a formar; proporcionar orientación estratégica al departamento de protección civil sobre lo que debían solicitar y la mejor manera de acceder a los recursos brindados por los socios externos, incluidos los de la familia de las Naciones Unidas; ayudar a crear un puente entre el liderazgo político en Haití, la Comunidad del Caribe y el masivo diálogo internacional para la reconstrucción que estaba en curso; proporcionar suministros de socorro para la distribución, además de apoyar en la distribución, especialmente a las comunidades fuera del radar de los principales proveedores de socorro  y proporcionar atención médica de emergencia.

Nuestro papel fue realmente facilitar información e inteligencia necesarios para que Haití pudiera extraer, utilizar y aprovechar al máximo el apoyo que se estaba prestando. En vista de los principales retos, creo, en primer lugar, que es necesario volver a examinar la idea de los clusters (ONU) para garantizar que la ayuda que prestan sea beneficiosa para los estados afectados. Esta es una observación general que también es apoyada por el Coordinador Humanitario de la ONU.

En segundo lugar, es importante que los actores humanitarios  centren su apoyo en las necesidades de los estados afectados y de las víctimas y no en las posibilidades de visibilidad que se derivan de su presencia en un lugar. En mi opinión, mucho del apoyo que recibió Haití fue determinado por las prioridades expresadas por los actores humanitarios en lugar de las generadas por el Estado o el departamento de Protección Civil.

A medida que avanzamos, hemos invertido recursos para ayudar a Haití a revisar y elaborar su Sistema Nacional de Manejo de Emergencias en un ambiente que involucre a una amplia variedad de socios a nivel de distrito. Hemos establecido una  sólida sociedad de colaboración con muchos de los organismos locales con el objetivo general de racionalizar las intervenciones y, por lo tanto, profundizar el impacto y la eficacia de nuestros esfuerzos. Este apoyo a Haití en la definición de su programa de recuperación está siendo facilitado por recursos proporcionados por el Gobierno de Australia.
Esperamos que este proceso avance en el próximo año o dos, en torno a un programa de reducción de riesgo de desastre nacional diseñado por el Gobierno de Haití, donde los socios identifiquen las oportunidades para contribuir a este programa nacional. Realmente siento que va a ser la única forma en que se obtendrá algo de programación estructurada en Haití que no abrume al país.

3. ¿Cómo ve  el papel de la cooperación internacional en este tema de la gestión del riesgo? ¿Cómo podemos crear sinergias y un mayor impacto en la reducción de la vulnerabilidad, la creación de capacidad, y, sobre todo, la reducción del riesgo de desastres?

La cooperación internacional en la reducción del riesgo de desastres en general, y en coordinación de la respuesta, en particular, deben ser impulsados por los principios de "subsidiariedad". ¿Qué significa esto? Significa que la comunidad internacional sólo se debe desplazar a lugares donde hay evidencia demostrada de que el país, sus vecinos y su subregión no pueden apoyar debido a cualquier tipo de déficit de recursos.
Este entusiasmo de las entidades internacionales debe ser suavizado por el reconocimiento de que los países sí tienen capacidades y su apoyo no debe centrarse en "programas externos definidos institucionalmente" sino que debe apoyar la aplicación de prioridades y programas definidos a nivel nacional. Esto en mi opinión es el mayor desafío de la cooperación internacional en el ámbito de la gestión de riesgos.

A pesar de que las iniciativas mundiales en la reducción del riesgo de desastres identifican grandes áreas temáticas en las que hay un acuerdo global para la acción, hay que tener en cuenta, sin embargo, que la definición global de un problema no es lo mismo que la articulación local de la solución. La dinámica de generar soluciones locales en un marco de programación global necesita ser manejado de modo que haya más conectividad entre los mandatos de las organizaciones y las prioridades del beneficiario (país).

4. El sector salud ha sido uno de los más activos en temas de gestión de riesgos y desastres, pero se necesita más coordinación y colaboración entre CDEMA y actores en este sector. ¿Qué acciones concretas se deben tomar para aumentar la cooperación y tener un mayor impacto compartido en la región del Caribe?

El programa de reducción del riesgo de los desastres ‘Manejo Integral de Desastres’ ha identificado claramente el papel de la OPS con otras instituciones en el sector de la salud y creo que se ha logrado algunos avances significativos en esa dirección. En el marco de la cooperación con CDEMA en relación con los temas del sector salud de reducción de desastres, la OPS ha sido identificada como el socio principal en esta área con la responsabilidad de coordinar las intervenciones relacionadas con la salud.

El diálogo creado en torno a cómo hacer frente a la pandemia de la gripe H1N1 y otros nuevos tipos de amenazas, no sólo con la OPS, sino que también con otros socios que fueron clave para este proceso, presentó una evidencia tangible de la colaboración que existe entre CDEMA y los actores en el sector de la salud. Lo que se requiere es la armonización del programa de Manejo Integral de Desastres del sector salud y las actividades subregionales de la OPS de reducción de riesgo de los desastres en la salud.

Yo creo que el sector  salud es un buen ejemplo de los esfuerzos en la incorporación de las cuestiones de riesgo en la programación del sector y también en la interconexión con la mayor programación del Manejo Integral de Desastres. Lo que necesitamos ahora es reducir los cambios frecuentes en el liderazgo del programa de la OPS en el Caribe para que los resultados y la visión puedan ser sostenidos.

También hay una necesidad de desarrollar programas que incluyan las realidades en el terreno y que no sean regidas por los calendarios de ejecución de programas de nuestras instituciones y organismos. Actualmente nuestros recursos están determinados por la duración de los proyectos y, la mayoría de las veces,  la duración de los proyectos no refleja la realidad de la aplicación.  Por consiguiente,  siempre hay una brecha entre a dónde se dirige el proyecto y lo que realmente se puede lograr. Esto confirma la necesidad de tener un enfoque más programático para la cooperación y la aplicación y la necesidad de estimular un  diálogo de nuestros socios para obtener apoyo en esa dirección. Este es el núcleo del Manejo Integral de Desastres.

5. Y una pregunta más personal, desde la creación y la dirección de CDERA en el año 1991, de qué logro se siente más satisfecho y al revés, de qué parte del trabajo siente que ha sido la más difícil y  quizás más frustrante en su larga trayectoria de trabajo al frente de esta Organización?

Desde el principio siempre creímos que el mandato de la agencia iba a cambiar, porque la realidad del entorno en el que operamos exigía que se trazara una agenda que iba más allá de los preparativos y la respuesta.

La necesidad de crear un objetivo común, en torno al cuál nuestros socios  pudieran colaborar y cooperar, siempre iba a ser un vacío crítico en cualquier avance significativo para la creación de capacidades en la región. Creo que la agenda del Manejo Integral de Desastres podría ser considerada como un logro  en esa dirección.

El cambio de CDERA a CDEMA se ha asociado con la transformación de los regímenes nacionales de gestión de desastres. Hemos visto un cambio significativo de actividades a tiempo parcial de gestión de desastres al establecimiento de entidades legales con recursos asignados, personal e instalaciones.

Puede ser que algunos de esos cambios no son ideales; pero para nosotros son fundamentales en el panorama institucional desde que comenzó CDERA y un compromiso claro de los gobiernos a apoyar estos recursos. Durante este período, se ha profundizado la conciencia pública de que es necesario ser más sensibles a los riesgos y a sus consecuencias. Esto se puede atribuir no sólo a las actividades relacionadas con el Manejo Integral de Desastres y nuestros propios programas, sino también a las lecciones que hemos aprendido.

Algo que se ha desarrollado muy silenciosamente y que no ha sido reconocido durante este periodo es la cantidad de jóvenes que está escogiendo la gestión de desastres como una profesión. Esto es importante porque significa que ahora tendremos un grupo de individuos capacitados y competentes que estarán allí para trazar y mantener el progreso que se está realizando. Vamos a necesitar esto especialmente a medida que tratamos de vincular la Reducción del Riesgo de los Desastres a los temas de desarrollo y ampliar la diversidad de los actores.

Este es también un área en la que tiene que haber más intensidad en cuando a la educación de desastres y los productos que está ofreciendo la región. En la actualidad hay una escasez de estos. En términos de desafíos, la región está actualmente en un punto donde no se pone en duda la conciencia política y el compromiso para abordar la vulnerabilidad de los Estados. Hemos visto algunas iniciativas de políticas e incluso compromisos de recursos para abordar estas cuestiones.

Existe el riesgo de la concientización y lo compromisos adquiridos se dejen de lado en este nuevo ambiente económico, si no reforzamos el cabildeo y la  promoción.

Desde el principio uno de nuestros retos, como organismo regional especializado de gestión de desastres, fue la definición y el establecimiento de nuestro espacio operativo e institucional en un escenario donde ya había actores como la OPS, la Cruz Roja y las fuerzas militares que operan como entidades individuales. También tuvimos que hacer un esfuerzo particular para que los Estados Participantes reconocieran que la gestión de desastres no es una actividad a tiempo parcial ya que esto tenía consecuencias para poder contar con personal y presupuestos dedicados. Con los años, este reto ha sido superado.

También había individuos con la percepción de que el mandato de la agencia no iba más allá de los preparativos y la respuesta. Cambiar esa idea fue un reto, ya que planteaba cuestiones de autoridad para actuar en áreas que considerábamos  fundamentales para la creación de capacidad. Siempre hemos pensado que tener un programa de preparativos sólido es más que prepararse para responder, sino que trata de mitigar las necesidades de asistencia externa. Por último, creo que pasar de las iniciativas basadas en proyectos a la programación requirió un nuevo diálogo con los países, socios y patrocinadores. 


Preparativos para Situaciones de Emergencia
y Socorro en Casos de Desastre

525 23rd Street, N.W. - Washington, D.C. 20037, U.S.A.
202.974.3399 - Fax 202.775.4578 - disaster@paho.org - www.paho.org/desastres